Lederskifter

Dale, Frode. (2014). Lederskifter; om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb. Gyldendal Akademisk.

Tittelen forteller mye om temaene for denne boka. Det er lederskifter som er bokas hovedtema, og Dale hevder at det er et viktig tema som får liten oppmerksomhet i ledelseslitteraturen. Ledere som skifter jobb trenger hjelp og støtte i krevende tider, enten det dreier seg om overgangs-, oppstarts-  eller etableringsfasen. Lederens overordnede må ta nødvendige grep i disse prosessene. Boka bygger på teori og forskning, men er særlig opptatt av at ledelse er praksis, og at ledelsesutvikling og lederutvikling er noe annet enn teorier. Det finnes et gap mellom teori og praksis på dette feltet, i følge Dale. Han sier at «ledelse i praksis er ledelse i kontekst», mens leder- og ledelsesteorier er kontektsuavhengige. Konkret organisasjonsforståelse og konkret rolleforståelse  sammen med selvforståelse er viktige ved et lederskifte. Konteksten handler om to hovedfasetter: organisasjonskunnskap og organisasjonskjennskap. (s. 22-23).

Det holder ikke å ha vært leder tidligere, man er ny som leder hver gang man trer inn i en ny lederstilling, eller ved opprykk. Men alle ledere må gjennom prosessen med å bli leder for første gang. «Førstegangsledere gjennomgår de to fundamentale prosesser: et identitetsskifte og et lederskifte.» (s. 37).

Boka har tre hoveddeler: del 1 handler om lederskifter i praksis og presenterer en helhetsmodell. Del 2 dreier seg om de ulike fasene, prosessene og aktørene ved lederskifter. Her tas det opp både utfasing av avtroppende leder og utvelgelse av ny (påtroppende) leder, men også konstitueringsfasen for midlertidig leder. For påtroppende leder går boka inn på oppsigelsesperioden i den jobben som forlates, og forberedelsesfasen før oppstart. Et kapittel handler om «Prøveperioden – plan for de første 90 dagene.» Dette kapitlet kan være nyttig å lese sammen med Ellingsens bok om de første 100 dagene (se omtale av denne også).

Del 3 handler om organisering og systematisering. I et kapittel presenteres «Syv forutsetninger for det gode lederskiftet». Det ideelle lederutviklingsprogrammet må designes som en læretid og bør være individualisert. Opplæringstiltakene bør gis tidlig, og ikke etter at prøvetiden er over. «Særlig viktig er at det lederen blir fulgt opp av egen overordnede, at de presenterer forventninger og tar tak i situasjonen når lederen ikke lykkes.»(s. 168). Altfor mange ledere blir overlatt til seg selv. Dale sier at alle ledere har krav på en lederkontrakt, og dette dokumentet bør regulere aktivitetene knyttet til skiftet mellom avtroppende, konstituert og avtroppende leder. (s. 168). En mentor vil være nyttig, men det krever også en mentorutdanning. Alle ledere bør få kompetanse i å selv gjennomføre sine egne lederskifter med hovedvekt på forberedelses- og oppstartsfasen (s. 172). Rekruttering av nye ledere tar organisasjonen selv ansvar for. Dette må være et krav som stilles fra toppleder og nedover i organisasjonen.  Den siste forutsetningen er at «Åpenhet er en belastning. Mangel på åpenhet er en enda større belastning.» (s. 172). Det handler om at alle interne og eksterne aktører hjelper den nye lederen.  Den nye lederen må få tilgang den kritisk viktige lærings- og styringsinformasjonen. Kapitlet avsluttes med lederskifters syv dødssynder.

Lederskifter kan ses som leder-, medarbeider-, team- og organisasjonsutvikling og et kapittel handler om dette. Dales synspunkt er at lederutvikling er en del av den totale ledelsesutviklingen som igjen dreier seg om samspillet og rollene til alle ledere i en organisasjon. For å oppnå dette lages det arenaer for å binde sammen og utvikle en felles ledelseskultur. Utarbeidelse av felles leder- og ledelsesprinsipper er en del av ledelsesutviklingen. Dale er kritisk til mange av de fancy tiltakene innenfor lederutvikling. Som ny leder får denne også ansvar for organisasjonsutviklingen der målet er å få kartlagt hva som fungerer og hva som ikke fungerer i organisasjonen.

Forfatteren er opptatt av at organisasjonene bør bygge opp et system for å håndtere lederskifter uansett nivå (kap. 13). «Bare et fåtall organisasjoner har systematiske og langvarige (minst seks måneder) opplegg som tar sikte på å skape en gjensidig integrasjon mellom den nye lederen og hans eller hennes (nye) organisasjon» (s. 194). Dale etterlyser den gjensidige prosessen ved innfasing av nye ledere.

Ved å anlegge et praktisk grep på lederskiftene og kombinere med teori, gir denne boka både et kunnskapsgrunnlag og grunn til ettertanke både hos førstegangsledere og ledere som skal skifte til ny lederjobb. Den bør også gi ledere som må ivareta lederskifter innspill og muligheter til å forbedre sin egen praksis. Den er relevant både for offentlige og private organisasjoner.

Boka har jeg fått fra Gyldendal Akademisk da jeg underviste i endringsledelse ved bibliotekutdanningen ved Høgskolen i Oslo og Akershus, og laget en forelesning om å være ny biblioteksjef.

 

Del:
Facebooklinkedinmail

Leave a comment